In unserer „Wicked Problems"-Podcast-Folge "Wo bleibt der deutsche Tesla? Warum Nachhaltigkeit wieder mehr Informationsgeist braucht", habe ich mit Dr. Kiri Trier (Chief Marketing and Growth Officer bei Risk Management Partners, einem Unternehmen der Munich Re) gesprochen; eine der erfahrensten Stimmen im deutschsprachigen Nachhaltigkeitsmanagement. Dr. Kiri Trier hat ihre Karriere bei Greenpeace begonnen, war General Manager Sustainability DACH bei L’Oréal und begleitet heute Unternehmen dabei, physische Klimarisiken in Geschäftsmodelle zu übersetzen. Das Gespräch hat mich nachdenklich gemacht, weil es Dinge so klar auf den Punkt gebracht hat.
„Viele Unternehmen reden über Transformation, meinen aber nur bessere Kommunikation."
Mit dieser These haben wir das Gespräch eröffnet. Kiris Antwort kam ohne Zögern: Ja, das stimmt. Leider. Aber sie hat sofort differenziert und diese Differenzierung ist entscheidend. Kommunikation ist nicht das Gegenteil von Transformation. Sie ist ein Werkzeug. Richtig eingesetzt, treibt sie Veränderung an. Sie schafft Commitment, übersetzt Botschaften für unterschiedliche Stakeholder, hält eine Bewegung am Laufen, die noch nicht abgeschlossen ist. Das Problem entsteht nicht durch Kommunikation. Es entsteht, wenn Kommunikation als Ersatz für Veränderung dient – wenn man nach außen zeigt, was innen noch gar nicht stattgefunden hat.
Für Mittelständler ist das eine wichtige Unterscheidung. Der Reflex, Nachhaltigkeit zunächst als Kommunikationsthema zu behandeln – einen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen, eine Kampagne zu fahren, das Thema sichtbar zu machen –, ist menschlich. Er ist auch nachvollziehbar. Aber er löst das eigentliche Problem nicht. Das eigentliche Problem ist: Nachhaltigkeit sitzt noch nicht dort, wo Entscheidungen fallen.
Diese Folge von "Wicked Problems: Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel" – finden Sie auf Spotify, oder gleich hier.
Die drei Stellschrauben erfolgreicher Transformation
Und es gibt drei Faktoren , die erfolgreiche Transformationen von gescheiterten unterscheiden. Sie klingen simpel. Sie sind es nicht:
Erstens: Messbarkeit. Nur was gemessen wird, wird gesteuert. Wer keine KPIs für seine Nachhaltigkeitsziele hat, hat keine Roadmap. Und wer keine Roadmap hat, hat eine Absichtserklärung. Das ist keine Kritik, sondern eine handwerkliche Anforderung: Bevor man eine Nachhaltigkeitstransformation angeht, braucht man die Datengrundlage, um zu wissen, wo man steht, wohin man will und ob man vorankommt.
Zweitens: Die richtigen Menschen. Nicht nur Experten. Experten, die Experten sind und trotzdem andere Menschen erreichen. Es braucht im Unternehmen diejenigen, die das Thema nicht nur verstehen, sondern auch verkörpern und vermitteln. Das muss nicht das Top-Management sein. Es kann eine Führungskraft auf der zweiten Ebene sein, ein Bereichsleiter, der das Thema lebt und seine Mannschaft mitnimmt. Vertrauen schlägt Hierarchie.
Drittens: Out-of-the-Box-Denken. Das klingt nach Managementsprache. Was damit meint ist, ist handfester: die Bereitschaft zu polarisieren. Ein Ziel zu setzen, das zunächst unrealistisch klingt, um die Energie freizusetzen, die es braucht, um es zu erreichen. Widerstand als Treibstoff zu nutzen, nicht als Stopper. Das ist keine naive Positivität. Das ist eine Strategie.
Das stille Weitermachen der Sustainability Manager
Die Unternehmen, die wirklich begonnen haben, Nachhaltigkeit in ihr Geschäftsmodell zu integrieren, lassen sich davon nicht abbringen. Sie kommunizieren weniger darüber. Aber sie arbeiten weiter. Das ist kein Trost. Es ist eine strukturelle Beobachtung mit strategischer Relevanz.
Wer Nachhaltigkeit nur aus der Regulatorik heraus angeht, ist abhängig von der Regulatorik. Wer sie als Geschäftsmodellthema begriffen hat, hat einen internen Antrieb, der unabhängig von politischen Konjunkturen funktioniert. Die Frage ist also nicht: Wie halten wir das Thema am Leben, wenn der Wind dreht? Die Frage ist: Warum ist das Thema noch nicht tief genug verankert, um den Wind zu überstehen?
Und die Antwort ist meistens: weil es nie wirklich in der Strategie gelandet ist.
Nachhaltigkeit als CEO-Thema – und warum es das noch nicht ist
Das Ziel guter Nachhaltigkeitsarbeit sollte sein, dass der CEO die Fragen des Chief Sustainability Officers selbst beantworten kann. Nicht weil der CSO überflüssig wird. Sondern weil das Thema so tief in der Unternehmensstrategie verankert ist, dass es zur Kernkompetenz der Unternehmensführung geworden ist.
Das entspricht genau dem, was wir bei Butterfly Effect Consulting jeden Tag erleben. Solange Nachhaltigkeit als Expertendisziplin behandelt wird – als etwas, das eine Spezialabteilung macht und das Management genehmigt –, wird es ein Sonderthema bleiben. Erst wenn Strategie, ESG und Führung als eine Einheit gedacht werden, entsteht echte Wirkung.
Der Chief Financial Officer muss nicht emotional argumentieren, um Zahlen zu vertreten. Er hat Zahlen. Warum argumentiert der Chief Sustainability Officer noch mit Bildern von Eisbären? Weil er noch keine Zahlen hat. Weil Messbarkeit noch nicht aufgebaut wurde. Weil das Thema noch nicht in der Sprache des Unternehmens angekommen ist. Das ist das Problem. Und es ist lösbar.
Der fehlende Moonshot
Und eine Frage hat uns am Ende des Gespräch umgetrieben: Wo ist der deutsche Tesla? BMW hatte 1980 eine Kreislaufwirtschaftsstrategie. Sie hätten der nachhaltige Mobilitätspionier der Welt sein können. Sie haben es nicht gemacht. Weil es „nicht ins System gepasst hat". Weil der Frame zu fest war. Das ist kein Vorwurf an BMW. Es ist eine Diagnose eines deutschen Mindset-Problems, das weit über die Automobilindustrie hinausgeht. Wir sind gut darin, das Bestehende zu optimieren. Wir sind schlecht darin, das Bestehende in Frage zu stellen.
Aber, und das sollte uns Mut machen, es ist noch nicht zu spät. Wir sind noch an dem Punkt, an dem Prävention möglich ist. Wir könnten noch entscheiden, ob wir jetzt innovieren oder später teuer reagieren. Für Mittelständler ist das kein abstrakter Gedanke. Es ist eine konkrete Strategiefrage, die heute auf dem Tisch liegt: Gestalten wir unsere Position aktiv, oder warten wir, bis der Markt sie uns gestaltet?
Was das für Ihre Unternehmenstrategie bedeutet
Drei Fragen, die Sie sich nach dieser Folge stellen sollten:
1. Wo sitzt Nachhaltigkeit bei Ihnen? In einer Abteilung? Im Jahresbericht? Oder in der Strategieplanung, in der Investitionsentscheidung, im Führungskräftedialog?
2. Was messen Sie? Wenn Sie keine klaren KPIs für Ihre ESG-Ziele haben, haben Sie keine Steuerungsfähigkeit. Das ist kein Manko – es ist ein Startpunkt.
3. Wer trägt das Thema in Ihrer Organisation? Nicht formell. Sondern real. Wer ist der Ambassador, der andere Menschen mitnimmt – und hat dieser Mensch den Rückhalt, den er braucht?
Wie Butterfly Effect Consulting Unternehmen dabei unterstützt
Damit aus „radikal gedacht“ eine marktfähige Lösung wird, braucht es typischerweise keine riesigen Programme – aber eine saubere Abfolge aus Strategie, Organisationsentwicklung und Führung. Genau daran sind unsere Leistungen ausgerichtet:
Strategie & Entwicklung: Wenn der Kernhebel im Geschäftsmodell liegt (Wachstum, Resilienz, Umsetzbarkeit), arbeiten wir mit Formaten wie Strategie-Sprint oder Geschäftsmodell-Check – inklusive Entscheidungsvorlage, KPIs und Verantwortlichkeiten.
Organisation & Transformation: Wenn ESG-Anforderungen erfüllt werden müssen, übersetzen wir sie in eine praktikable Wesentlichkeit, ein prüfungssicheres Berichtskonzept und eine Governance-Struktur – mit dem Anspruch „ESG als Business Case“.
Führung & Trainings: Wandel gelingt nur mit starker Führung. Unsere Trainings stärken Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte – in ihrer Rolle, in der Kommunikation und im Umgang mit Veränderungen.
Sie möchten Nachhaltigkeit nicht länger als separates ESG-Thema behandeln, sondern stärker mit Strategie, Führung und wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit verbinden? Dann lohnt sich ein Blick auf die Frage, wo Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen heute tatsächlich verankert ist: im Bericht, oder im Geschäftsmodell.
Wenn Sie diese Verbindung klarer herausarbeiten wollen, sprechen Sie uns gern an.
