Wenn man als Führungskraft einen Text oder ein Konzeptpapier auf den Tisch bekommt, der besser ist als das, was diese Person sonst schreibt, dann liest man definitiv zweimal. Und immer häufiger stellt man sich dann die Frage: War da KI mit im Spiel und welchen Anteil hatte sie? Und trotzdem entscheidet man dann einfach, ohne weiter nachzufragen. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil die Frage nach Misstrauen klingen würde, und Misstrauen ist das Letzte, was man als Führungskraft vermitteln will.
Ich halte diese Zurückhaltung für gut gemeint und für schädlich. Sie schützt kurzfristig das Verhältnis und verhindert dauerhaft das Lernen. Denn wenn niemand fragt, wie ein Ergebnis zustande gekommen ist, bleibt jede Erfahrung bei der Person, die sie gemacht hat. Transparenz über die KI-Nutzung im Team entsteht nicht durch Appelle und nicht durch Richtlinien, sondern dadurch, dass gefragt wird und die Antwort ohne Folgen bleibt.
Warum die Frage gestellt werden muss
Die Konstanzer KI-Studie 2026 hat Beschäftigte in Deutschland danach gefragt, wie offen sie mit ihrer KI-Nutzung umgehen. 45 Prozent sind ausgeprägt offen, 9 Prozent ausgeprägt zurückhaltend, und 46 Prozent liegen im Mittelfeld, also weder offen noch verschlossen.
Dieses Mittelfeld ist die eigentliche Zielgruppe jeder Führungsentscheidung zu diesem Thema. Es sind nicht Menschen mit einer Haltung, sondern Menschen, die abwarten, was hier üblich ist. Sie richten sich nach dem, was sie beobachten, und sie beobachten vor allem ihre Führungskraft. Wird gefragt, ohne dass es Ärger gibt, reden sie. Wird nicht gefragt, schweigen sie, und das kostet nichts, also bleibt es so.
Dazu kommt ein zweiter Befund aus derselben Erhebung: Nur zwischen 16 und 25 Prozent der Beschäftigten erleben ihre Führungskraft als regelmäßige Ansprechperson für KI. Das ist die Leerstelle, in die alle Appelle zur Offenheit hineinlaufen.
Wo steht Ihr Unternehmen? Elf Fragen, zwei Minuten, ohne Anmeldung: Der KI-Zusammenarbeits-Check misst nicht Ihren Reifegrad, sondern was der Einsatz mit Ihrer Zusammenarbeit macht.
Drei Fragen, die es schlimmer machen
Nachfragen ist nicht schwer, aber es gibt drei Formulierungen, die zuverlässig das Gegenteil bewirken.
„Haben Sie das mit ChatGPT oder Claude erstellt?" Die Frage klingt wie der Beginn eines Verfahrens. Sie stellt das Werkzeug in den Mittelpunkt und nicht die Arbeit, und sie hat nur zwei mögliche Antworten, von denen eine ein Geständnis ist. Wer so gefragt wird, antwortet ab dem nächsten Mal knapper.
„Ist das wirklich von Ihnen?" Diese Frage zielt auf die Person statt auf das Ergebnis. Sie unterstellt, dass Autorschaft ein Alles-oder-nichts sei, und genau das ist sie bei einem geprüften, überarbeiteten und verantworteten Text nicht.
„Zeigen Sie mir mal, was Sie eingegeben haben." Das ist eine Revision. Sie verschiebt die Prüfung vom Ergebnis auf den Weg dorthin und macht aus einer Arbeitsfrage eine Kontrollfrage. Nebenbei lehrt sie die Belegschaft, den Weg künftig nicht mehr zu dokumentieren.
Warum diese drei so gut misslingen, erklärt ein Befund aus den Proceedings of the National Academy of Sciences von 2025: In vier präregistrierten Experimenten mit 4.439 Teilnehmenden wurde dieselbe Arbeit schlechter bewertet, sobald KI-Beteiligung genannt war, und die Nutzenden galten als weniger sorgfältig. Wer diese Erfahrung im Rücken hat, hört in jeder Frage nach dem Werkzeug eine Vorstufe der Abwertung. Die Frage ist dann nicht unhöflich, sie ist teuer.
Wie man richtig fragt
Die brauchbaren Fragen haben eine Gemeinsamkeit: Sie fragen nach dem Vorgehen, nicht nach dem Werkzeug.
„Wie sind Sie da vorgegangen?" Das ist die beste Einstiegsfrage, weil sie bei guter und bei schlechter Arbeit funktioniert und weil die Antwort das Werkzeug beiläufig mitbringt, ohne es zum Thema zu machen.
„Was haben Sie geprüft, bevor Sie es weitergegeben haben?" Diese Frage macht Prüftiefe zu etwas, das man vorzeigen kann. Sie ist der einzige wirksame Schutz gegen ungeprüfte Modellausgaben, und sie wirkt, weil Menschen sich auf Fragen vorbereiten, die regelmäßig kommen.
„Woran haben Sie gemerkt, dass der erste Entwurf nicht reichte?" Damit beurteilen Sie Urteilsfähigkeit statt Menge. Und Sie erfahren in einem Satz, ob jemand ein Ergebnis wirklich durchdrungen hat.
Zwei Regeln zum Rahmen sind mindestens so wichtig wie die Formulierungen. Fangen Sie bei sich an. Erzählen Sie einmal selbst, wo ein KI-Modell Ihnen etwas geliefert hat, das gut aussah und falsch war. Das kostet drei Minuten und verändert, was andere zu erzählen wagen. Und fragen Sie in der Runde, nicht am Schreibtisch. Eine Frage, die alle hören, ist eine Norm. Dieselbe Frage einzeln gestellt ist ein Verdacht.
Dass der Ort der Frage nicht nebensächlich ist, zeigt eine Erhebung von IAB und Initiative D21 vom April 2026 mit 4.806 Befragten. Sie fand eine Lücke in der KI-Nutzung zwischen Männern und Frauen von 16 Prozentpunkten. Entscheidend ist, was die Lücke schließt: Arbeitgeberfinanzierte Weiterbildung senkt sie bei intensiver Nutzung auf einen Prozentpunkt, während informelles Lernen unter Kollegen vor allem Männern nützt. Wer KI-Kompetenz dem Flurfunk überlässt, verteilt sie ungleich. Das ist ein Grund, Fragen zu KI in ein Format zu bringen, das alle erreicht, und nicht in Gespräche, die zufällig stattfinden.
Der Fall, der zeigt, warum es um Können geht und nicht um Kontrolle
In der Untersuchung von Yokoi, Laureiro-Martinez, Magni und Brusoni im Strategic Management Journal 2026 findet sich eine Entscheidung, die auf den ersten Blick rückwärtsgewandt wirkt: Der untersuchte Betrieb hat Auszubildenden die KI-Nutzung untersagt, bis die Grundausbildung abgeschlossen war. Die Begründung ist der interessante Teil. Man brauche die eigene Erfahrung, um die Ergebnisse der KI überhaupt beurteilen zu können.
Das ist kein Verbot aus Technikskepsis, sondern eine Aussage über die Reihenfolge des Lernens. Urteilsfähigkeit entsteht daran, dass man eine Sache einmal selbst gemacht hat. Wer nie einen eigenen Entwurf geschrieben hat, kann einen fremden nicht prüfen, und ob der fremde Entwurf von einer Kollegin oder einem KI-Modell kommt, spielt dabei keine Rolle.
Ich würde das Verbot nicht kopieren, und die Studie gibt das auch nicht her: Es ist eine Einzelfallstudie, sie belegt einen Mechanismus, nicht seine Verbreitung. Die übertragbare Frage ist eine andere und für jeden Betrieb mit Nachwuchs dringend: Woran lernen Ihre Berufseinsteiger noch urteilen, wenn der erste Entwurf immer schon da ist? Eine Antwort darauf entsteht nicht durch Regeln, sondern durch Gespräche über konkrete Fälle. Und die fangen mit einer Nachfrage an.
Was Sie als Führungskraft heute ändern können
Setzen Sie KI als festen Punkt in Ihre nächste Teambesprechung, und zwar nicht als Bericht über Lizenzen, sondern als Fallbesprechung: ein konkretes Ergebnis, eine konkrete Frage, Ihr eigenes Beispiel zuerst. Eine Viertelstunde reicht. Wenn es zweimal ohne Folgen stattgefunden hat, reden auch alle anderen offen und transparent mit. Testen Sie am besten einmal, wie es um die KI-Zusammenarbeit bei Ihnen im Unternehmen bestellt ist.
Wo steht Ihr Unternehmen? Elf Fragen, zwei Minuten, ohne Anmeldung: Der KI-Zusammenarbeits-Check misst nicht Ihren Reifegrad, sondern was der Einsatz mit Ihrer Zusammenarbeit macht.
Elf Fragen, zwei Minuten, keine Anmeldung und Sie erhalten sofort eine Einschätzung. Eines der fünf Handlungsfelder heißt Nutzung und Offenheit, und es ist das Feld, das die obige Frage misst. Wenn Sie das Thema mit Ihrem Führungskreis in einem Stück bearbeiten wollen, ist der KI-Impuls für Führungskräfte das passende Format: 90 Minuten, in denen alle dieselben Fragen beantworten und sehen, wie weit die Einschätzungen im eigenen Haus auseinandergehen. Der Überblick über alle fünf Felder steht unter KI & Zusammenarbeit.
Quellen: Konstanzer KI-Studie 2026, Universität Konstanz · Reif, Larrick und Soll, PNAS 2025 · IAB und Initiative D21, Gender AI Gap, April 2026, n = 4.806 · Yokoi, Laureiro-Martinez, Magni und Brusoni, Strategic Management Journal 2026, DOI 10.1002/smj.70089, Open Access
