Nachhaltigkeit hat ein Kommunikationsproblem. Oder genauer: Viele Unternehmen behandeln Nachhaltigkeit noch immer entweder als Berichtspflicht oder als Reizthema zwischen Regulierung, Kosten und Image. Beides greift zu kurz. Denn die eigentliche Frage lautet längst nicht mehr, ob Unternehmen berichten müssen oder nicht. Die entscheidende Frage ist, ob sie in der Lage sind, ihr Unternehmen in einer zunehmend unsicheren Welt überhaupt noch sauber zu steuern.
Genau darin liegt der strategische Kern des Themas. Wer Nachhaltigkeit nur als Pflichtübung begreift, übersieht ihren eigentlichen Wert: bessere Transparenz, fundiertere Entscheidungen, mehr Resilienz und ein klarerer Blick auf Risiken, Chancen und Zielkonflikte.
Im Podcast „Wicked Problems – Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel haben Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hanna Trittin-Ulbrich mit Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons, CSO der Universität Hamburg, genau darüber gesprochen. Und ein Satz aus dem Gespräch bringt es auf den Punkt: Man kann nichts steuern, was man nicht kennt. Genau deshalb ist Nachhaltigkeit nicht zuerst ein Reporting-Thema, sondern eine Frage von Steuerungsfähigkeit.
Der falsche Gegensatz: weniger Berichtspflicht heißt nicht weniger Relevanz
Gerade im Mittelstand ist die Versuchung groß, die aktuelle Debatte um CSRD, Omnibus und Berichtspflichten vor allem als Entlastung zu lesen. Wer formal nicht oder nicht mehr betroffen ist, könnte versucht sein, das Thema wieder kleiner zu machen. Strategisch wäre das ein Fehler.
Denn auch wenn Berichtspflichten sich verändern, verschwinden die zugrunde liegenden Fragen nicht. Unternehmen bleiben Teil von Wertschöpfungsketten. Sie bleiben abhängig von Energiepreisen, Finanzierung, Lieferanten, Kundenanforderungen und geopolitischen Risiken. Und sie bleiben darauf angewiesen, Szenarien rechnen und Prioritäten setzen zu können. Im Podcast wird genau das betont: Wer Nachhaltigkeitsinformationen nur erhebt, um einen Bericht zu füllen, lässt ihren eigentlichen Nutzen liegen. Wirklich relevant werden sie erst dann, wenn sie helfen, das Unternehmen zu steuern.
Die spannendere Frage ist deshalb nicht: Müssen wir noch berichten? Sondern: Wollen wir ernsthaft auf Transparenz verzichten?
Nachhaltigkeit schafft Transparenz – und Transparenz schafft Steuerungsfähigkeit
Viele Unternehmen kennen das Problem: Es gibt viele Einzelinformationen, aber kein belastbares Gesamtbild. Daten liegen in Silos, Zuständigkeiten sind unklar, Risiken werden getrennt voneinander betrachtet und Entscheidungen entstehen eher aus Erfahrung als aus belastbaren Zusammenhängen. Genau hier liegt der strategische Nutzen von Nachhaltigkeitsmanagement.
Wer sich systematisch mit den eigenen Impacts, Risks und Opportunities (IRO) beschäftigt, baut nicht nur Reportingfähigkeit auf. Er baut die Grundlage für bessere Entscheidungen. Im Podcast beschreibt Laura Marie Edinger-Schons das sehr klar: Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch angehen, schaffen Dateninfrastrukturen, mit denen sie Szenarien rechnen, Entwicklungen antizipieren und resilienter handeln können.
Das ist der eigentliche Perspektivwechsel: Nachhaltigkeit ist nicht in erster Linie zusätzlicher Aufwand. Sie ist ein Hebel, um Zusammenhänge sichtbar zu machen, die für die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells ohnehin relevant sind.
Doppelte Wesentlichkeit ist keine Bürokratie – sondern Strategiearbeit
Besonders deutlich zeigt sich das an der doppelten Wesentlichkeitsanalyse. In vielen Unternehmen wurde sie zunächst vor allem als Reportinginstrument verstanden. Das greift viel zu kurz. Richtig eingesetzt, ist sie ein Strategietool. Warum?
Weil sie dazu zwingt, die wirklich relevanten Auswirkungen, Risiken und Chancen des eigenen Geschäftsmodells sichtbar zu machen und diese mit Stakeholder-Perspektiven, Daten und Prioritäten zu verknüpfen. Im Podcast formuliert Laura Marie Edinger-Schons das sehr treffend: Doppelte Wesentlichkeit sei eigentlich Strategiearbeit, gar keine Nachhaltigkeitsarbeit.
Genau deshalb lohnt sich dieses Instrument auch dort, wo die formale Pflicht kleiner geworden ist. Unternehmen, die die Analyse ernsthaft nutzen, gewinnen nicht nur eine bessere Berichtsgrundlage, sondern vor allem ein besseres Verständnis dafür, wo ihr Geschäftsmodell verletzlich ist, wo Chancen liegen und welche Themen wirklich in die Führung gehören.
Daten reichen nicht. Organisation und Führung entscheiden über die Wirkung
So wichtig Daten und Transparenz sind: Sie allein verändern noch kein Unternehmen. Nachhaltigkeit wird erst dann wirksam, wenn sie in Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsroutinen übersetzt wird. Wenn Controlling, Einkauf, Strategie, Risikomanagement und Führung dieselbe Sprache sprechen. Wenn Menschen nicht nur Ziele präsentiert bekommen, sondern verstehen, was diese Ziele für ihre Rolle bedeuten.
Transformation gelingt nicht durch Top-down-Verkündungen allein. Sie gelingt, wenn Organisationen Menschen befähigen, mitzuwirken, Verantwortung zu übernehmen und in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Für Unternehmen bedeutet das: Nachhaltigkeit gehört nicht isoliert in eine Stabsfunktion. Sie muss in die Organisation hinein. In Prozesse. In Kennzahlen. In Führungsarbeit. In Prioritäten. Und genau dort entscheidet sich, ob aus guten Absichten echte Veränderung wird.
Die eigentliche Managementaufgabe: angemessene Komplexität aushalten
Ein weiterer wichtiger Gedanke aus dem Gespräch: Gute Steuerung entsteht nicht durch radikale Simplifizierung. Eine einzige Kennzahl mag attraktiv wirken. Aber sie reicht selten aus, um komplexe Wirklichkeit sinnvoll zu steuern. Unternehmen brauchen keine künstliche Übervereinfachung. Sie brauchen angemessene Komplexität. Also genau so viel Verdichtung, dass Orientierung entsteht – aber nicht so viel Vereinfachung, dass relevante Zusammenhänge verloren gehen. Im Podcast wird dafür ein starker Begriff verwendet: der „Sweet Spot“ der Komplexitätsreduktion.
Gerade für Geschäftsführung und Führungsteams ist das eine zentrale Kompetenz der nächsten Jahre: Komplexität nicht reflexhaft wegzudrücken, sondern so zu strukturieren, dass Entscheidungen möglich werden.
Was Unternehmen jetzt konkret tun sollten
Die aktuelle Phase ist kein Grund, Nachhaltigkeit kleiner zu machen. Sie ist ein guter Anlass, das Thema endlich sauber einzuordnen. Aber nicht als Symbolpolitik, oder als Berichtspflicht mit Jahresrhythmus, sondern als Managementaufgabe.
Dafür sind aus unserer Sicht vier Schritte zentral:
- Die wirklich strategischen Nachhaltigkeitsthemen vom Reporting-Rauschen trennen.
- Daten so aufbauen, dass sie für Entscheidungen nutzbar werden.
- Verantwortlichkeiten zwischen Geschäftsführung, Finanzen, Nachhaltigkeit und Fachbereichen klar ziehen.
- Führungskräfte und Schlüsselpersonen befähigen, den Wandel im Alltag zu übersetzen.
Denn genau dort entsteht Wirkung: an der Schnittstelle von Strategie, Organisation und Führung.
Fazit
Die Debatte darüber, ob Nachhaltigkeit Pflicht, Last oder Imagefrage ist, führt in die Irre. Die entscheidende Frage lautet, ob Unternehmen in einer unsicheren Zukunft überhaupt ohne diese Transparenz und Steuerungsfähigkeit auskommen.
Wer Nachhaltigkeit klug angeht, gewinnt mehr als einen Bericht. Er gewinnt ein besseres Verständnis des eigenen Geschäftsmodells, mehr Klarheit über Risiken und Chancen und eine belastbarere Grundlage für Entscheidungen.
Oder anders gesagt: Nicht die Berichtspflicht ist der Punkt. Sondern die Fähigkeit, Zukunft bewusst zu steuern.
Wie Butterfly Effect Consulting Unternehmen dabei unterstützt
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