Vor rund 15 Jahren saß die Ökonomin Prof. Dr. Claudia Kemfert auf einem Podium in Berlin, zwischen den Vorständen zweier großer deutscher Autokonzerne. Sie sagte einen Satz voraus, der heute selbstverständlich klingt: Aus China werde eine gewaltige Welle an Elektrofahrzeugen rollen. Die Reaktion? Schallendes Gelächter. Man belehrte sie, China habe keine Kapazitäten und werde das nie tun und überhaupt seien diese E-Autos doch bloß „fahrende Waschmaschinen“.
Diese Szene, die Kemfert in unserer aktuellen Podcast-Folge ("Warum die Energiewende nicht am Geld scheitert, sondern an Desinformation") erzählt, ist mehr als eine Anekdote. Sie ist ein Lehrstück über ein Muster, das erfolgreiche Unternehmen immer wieder teuer zu stehen kommt – und das gerade jetzt, in Zeiten beschleunigter Transformation, hochaktuell ist.
„Fahrende Waschmaschinen“: die Anatomie organisationaler Blindheit
Das Bemerkenswerte an der Geschichte ist nicht, dass die beiden Manager falsch lagen. Es ist, wie selbstsicher sie falsch lagen. Sie sahen den Bus auf sich zukommen und lachten, weil er ihnen noch so klein erschien. Genau das ist das Tückische an Disruption: Sie kündigt sich an, lange bevor sie zuschlägt. Nur wird sie von denen, die am meisten zu verlieren haben, am hartnäckigsten kleingeredet.
Der Mechanismus dahinter hat einen Namen: „too big to fail“ – als Denkhaltung, nicht als Bilanzgröße. Wer über Jahrzehnte erfolgreich war, beginnt, den eigenen Erfolg als Beweis dafür zu lesen, dass das eigene Modell richtig ist. Vergangene Stärke wird zum Argument gegen Veränderung. Das ist menschlich verständlich und strategisch brandgefährlich.
Kodak, das iPhone und die Lektion der Innovationsforschung
Die Auto-Industrie ist kein Einzelfall, sondern ein Muster. Kodak hat die Digitalkamera selbst erfunden und sie wieder in die Schublade gepackt, um das lukrative Filmgeschäft nicht zu gefährden. Etablierte Mobiltelefon-Hersteller, wie z.B. Microsoft, belächelten das erste iPhone, weil es für ein Telefon ohne Tastatur doch keinen Markt geben könne. Immer dasselbe Muster: ein funktionierendes Geschäftsmodell, das man lieber weiter melkt, und eine Neuerung, die man als kleine Delle abtut, bis sie zur Welle wird.
Die Innovationsforschung beschreibt das präzise: Das Disruptive kommt fast immer von außen, selten aus dem eigenen Prozess heraus. Der Grund ist strukturell. Interne Anreize, Quartalslogik und der Druck der Eigentümer belohnen die Optimierung des Bestehenden, nicht dessen Infragestellung. Das Unternehmen wird zum Gefangenen seines eigenen Erfolgs.
Dieselgate: wenn gute Strukturen schlechtes Verhalten nicht verhindern
Noch lehrreicher – und unbequemer – ist der zweite Fall, den Kemfert anführt: der Dieselskandal. Rund 30 Milliarden Euro kostete er einen einzelnen Konzern. Das eigentlich Verstörende daran: Es fehlte nicht an Strukturen. Es gab umfangreiches Nachhaltigkeits- und Ethikmanagement, ganze Abteilungen, klare Bekenntnisse.
Und trotzdem geschah der Betrug. Warum? Weil Verhalten in Organisationen nicht von Leitbildern bestimmt wird, sondern von Mikrodynamiken auf der Gruppenebene: Konformitätsdruck, das ungeschriebene Gebot, sich nicht gegenseitig in Frage zu stellen, das Gefühl „wir sind hier eine Familie“. Wo niemand widersprechen darf, hilft das beste Ethikhandbuch nichts. Aufgesetzte Werte und gelebte Kultur sind zweierlei.
Der gemeinsame Nenner aller drei Fälle: Nicht fehlendes Wissen war das Problem, sondern die organisationale Unfähigkeit, das vorhandene Wissen gegen den eigenen Erfolg durchzusetzen.
Die relevante Frage ist: Wie erkennen Sie das im eigenen Unternehmen?
Es ist leicht, über Konzerne zu urteilen, die ihre Zukunft verschlafen haben. Schwieriger – und wertvoller – ist die Frage nach innen: Trägt mein eigenes Unternehmen dieselben Muster in sich? Die folgenden sieben Warnsignale sind ein erster, ehrlicher Selbsttest.
7 Warnsignale, dass Ihr Unternehmen seine eigene Disruption verschläft
- Erfolg als Totschlagargument. „Das hat immer funktioniert“ beendet Diskussionen, statt sie zu eröffnen.
- Wettbewerber werden belächelt statt analysiert. Neue Player gelten als Spielerei, der „fahrende Waschmaschinen“-Reflex.
- Kritik gilt als Illoyalität. Wer unbequeme Fragen stellt, gilt als Nestbeschmutzer statt als Korrektiv.
- Homogene Entscheidungsgremien. Ähnliche Lebensläufe, ähnliche Perspektiven und niemand, der den blinden Fleck sieht.
- Innovation wird delegiert, nicht verankert. Das Neue passiert in einem Labor am Rand, nicht im Kern des Geschäfts.
- Die Kennzahlen messen nur das alte Geschäft. Was heute Umsatz bringt, wird gemessen; die schwachen Signale von morgen nicht.
- Abwarten wird als Vernunft verkauft. „Technologieoffenheit“ und „erst mal beobachten“ sind oft nur schöne Worte für Festhalten am Alten.
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Was der Mittelstand daraus lernt
Die gute Nachricht: Anfälligkeit für die eigene Disruption ist kein Schicksal, sondern eine Frage von Strukturen und Kultur und beides lässt sich gestalten. Drei Hebel sind entscheidend:
- Diversität als Korrektiv. Unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungsgremien sind kein Wohlfühlthema, sondern Risikomanagement. Sie sind das Frühwarnsystem gegen den kollektiven blinden Fleck.
- Die Außenperspektive bewusst hereinholen. Wenn Disruption fast immer von außen kommt, muss man sich das Außen systematisch ins Haus holen, durch externe Challenger, ehrliches Feedback und den geschützten Raum für Widerspruch.
- Transformation aktiv gestalten, nicht abwarten. Veränderung scheitert selten an der Technik und fast immer an Akzeptanz und Führung. Genau hier entscheidet sich, ob aus einem Warnsignal eine Kurskorrektur wird, oder die nächste teure Geschichte fürs Lehrbuch.
Der Mittelstand hat dabei einen unterschätzten Vorteil: kürzere Wege, oft eigentümergeführt, weniger Quartalsdruck. Wer diese Nähe nutzt, um Widerspruch zuzulassen und früh zu handeln, ist den großen, trägen Tankern strukturell überlegen. Vorausgesetzt, er verwechselt die eigene Stärke nicht mit Unverwundbarkeit. Denn genau das ist der erste Schritt, die eigene Zukunft zu verschlafen.
Die ganze Folge mit Prof. Dr. Claudia Kemfert – live an der Leuphana aufgenommen – hören Sie in unserem Podcast Wicked Problems – Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel.
Bevor aus einem blinden Fleck eine teure Geschichte wird
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