Viele Unternehmen behandeln Nachhaltigkeit noch immer wie ein Zusatzthema: wichtig für Berichte, Kommunikation und vielleicht noch fürs Recruiting. Genau das ist der Fehler. Im Gespräch mit Per Ledermann, CEO der edding-group, wird deutlich: Nachhaltigkeit ist kein moralischer Luxus, sondern eine strategische Frage von Geschäftsmodell, Führung und Zukunftsfähigkeit.
Nachhaltigkeit ist kein Add-on – sie ist die klügere Unternehmenslogik
Es gibt einen Denkfehler, der sich in vielen Unternehmen erstaunlich hartnäckig hält. Nachhaltigkeit wird noch immer behandelt, als käme sie zum eigentlichen Geschäft irgendwie dazu. Erst das Business, dann die Verantwortung. Erst Profitabilität, dann Wirkung. Erst das operative Kerngeschäft – und wenn noch Luft ist, kümmert man sich um Umwelt, Gesellschaft oder ESG. Genau diese Trennung funktioniert nicht mehr.
Wer Nachhaltigkeit heute noch als Zusatzthema betrachtet, hat die Logik der aktuellen Transformation nicht verstanden. Denn es geht längst nicht mehr um ein moralisches Begleitprogramm. Es geht um Kosten, Risiken, Resilienz, Marktposition, Kapitalzugang, Lieferkettenstabilität, Arbeitgeberattraktivität und Innovationsfähigkeit. Kurz: Es geht um die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
Im Podcast „Wicked Problems – Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel haben Dr. Matin Bethke und Prof. Dr. Hanna Trittin-Ulbrich mit Per Ledermann, CEO der edding-group, darüber gesprochen. Und selten wurde ein Punkt so klar: Nachhaltigkeit gehört nicht an den Rand des Unternehmens. Sie gehört in seine Steuerungslogik.
Wenn Gewinn nicht Selbstzweck ist
Eine der spannendsten Perspektiven aus dem Gespräch ist der Gedanke, unternehmerischen Gewinn nicht als Selbstzweck zu begreifen, sondern als Hebel für gesellschaftliche Wirkung. Das klingt im ersten Moment fast philosophisch. Ist es aber nicht. Es ist hochpraktisch. Denn Unternehmen brauchen Gewinne. Sie brauchen Investitionskraft, Stabilität, Spielräume und unternehmerische Freiheit. Die entscheidende Frage ist nur: Wofür?
Wenn Gewinn ausschließlich Endpunkt ist, wird das Unternehmen sehr leicht blind für die Grundlagen seines eigenen Erfolgs. Dann werden ökologische Risiken externalisiert, soziale Spannungen ignoriert und strategische Zukunftsfragen vertagt. Wenn Gewinn dagegen Mittel ist, um Zukunft zu sichern, Innovation zu finanzieren und Wirkung zu entfalten, verändert sich die Perspektive grundlegend.
Dann wird Profitabilität nicht kleiner. Sondern intelligenter.
Gerade im Mittelstand ist das relevant. Denn hier werden unternehmerische Entscheidungen oft noch direkter an ihrer realen Wirkung gemessen: auf Mitarbeitende, auf Standorte, auf Kundenbeziehungen, auf regionale Ökosysteme und auf die Substanz des Unternehmens. Wer hier nur kurzfristig optimiert, zahlt oft langfristig doppelt.
Das eigentliche Problem ist nicht Nachhaltigkeit – sondern ihre falsche Verortung
In vielen Unternehmen liegt das Problem nicht darin, dass Nachhaltigkeit grundsätzlich abgelehnt würde. Das Problem ist subtiler: Sie wird organisatorisch und gedanklich falsch einsortiert.
Dann landet sie in Stabsstellen, in Reporting-Prozessen oder in der Kommunikation. Dort ist sie zwar sichtbar, aber nicht wirksam. Sie erzeugt Aktivitäten, aber keine Richtung. Sie produziert Maßnahmen, aber keine echte Steuerungsrelevanz.
Nachhaltigkeit ist jedoch kein Satellitenthema. Sie ist eine Managementfrage. Dr. Martin Bethke
Sie betrifft das Geschäftsmodell. Sie betrifft die Investitionslogik. Sie betrifft Produktentwicklung, Einkauf, Operations, Führung, Risiko und Finanzierung. Und genau deshalb ist sie auch keine Disziplin, die man dauerhaft delegieren kann, ohne an Wirksamkeit zu verlieren.
Unternehmen, die das früh verstehen, gewinnen einen Vorteil. Nicht, weil sie moralisch überlegen wären. Sondern weil sie schneller erkennen, wo sich Regulierung, Marktveränderung, Kostenentwicklung und neue Kundenerwartungen zu einem strategischen Gesamtbild verdichten.
Der Mittelstand braucht keine Nachhaltigkeitsrhetorik, sondern belastbare Logik
Viele Debatten über Nachhaltigkeit scheitern nicht an bösem Willen, sondern an mangelnder Anschlussfähigkeit. Solange Nachhaltigkeit als Sprache der Appelle daherkommt, bleibt sie in vielen Führungsteams randständig. Sobald sie aber als Sprache von Risiko, Kosten, Ertrag, Wettbewerb und Zukunftssicherung formuliert wird, verändert sich die Diskussion. Genau das ist entscheidend.
Der Mittelstand braucht keine weiteren abstrakten Debatten über „mehr Verantwortung“. Er braucht belastbare Antworten auf Fragen wie diese:
- Was kostet uns Nicht-Handeln?
- Welche regulatorischen und marktseitigen Entwicklungen treffen unser Geschäftsmodell?
- Wo entstehen neue Risiken in Beschaffung, Energie, Finanzierung oder Reputation?
- Welche Investitionen stärken nicht nur unsere ESG-Position, sondern auch unsere Robustheit und Profitabilität?
- Und welche Chancen übersehen wir, solange wir Nachhaltigkeit nur als Pflicht statt als strategischen Hebel begreifen?
Erst wenn diese Fragen gestellt werden, verlässt Nachhaltigkeit den Bereich der wohlmeinenden Zusatzagenda und wird zu dem, was sie sein muss: ein Teil unternehmerischer Steuerung.
Warum die soziale Dimension so oft unterschätzt wird
Besonders interessant war im Gespräch mit Per Ledermann die soziale Dimension von Nachhaltigkeit. Über CO₂, Energie, Ressourcen und ökologische Auswirkungen wird inzwischen deutlich häufiger gesprochen. Die soziale Seite bleibt dagegen oft unschärfer. Vielleicht, weil sie schwerer messbar ist. Vielleicht aber auch, weil sie unbequemer ist. Denn sie zwingt Unternehmen dazu, über ihren Platz in der Gesellschaft nachzudenken. Dabei ist genau dieser Aspekt wirtschaftlich hochrelevant.
Gesellschaftlicher Zusammenhalt, funktionierende Institutionen, Vertrauen, Bildung, Integration, Dialogfähigkeit und demokratische Stabilität sind keine weichen Themen. Sie sind Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen überhaupt in einem belastbaren Umfeld wirtschaften können. Wer diese Zusammenhänge ignoriert, unterschätzt das eigene Geschäftsrisiko.
Die Frage lautet also nicht nur: Wie senken wir unseren ökologischen Fußabdruck? Die Frage lautet auch: Welche positive Wirkung entfalten wir mit unserem Kerngeschäft, mit unseren Produkten, mit unserer Rolle als Arbeitgeber und mit unserem Handeln im Markt? Das ist keine romantische Zusatzfrage. Es ist eine strategische.
Das eigentliche Wicked Problem: fehlende Vorstellungskraft
Was viele Unternehmen ausbremst, ist nicht in erster Linie fehlendes Wissen. Daten, Standards, Frameworks und regulatorische Leitplanken gibt es inzwischen mehr als genug. Was oft fehlt, ist die Vorstellungskraft, Wirtschaftlichkeit und Wirkung nicht länger als Gegensätze zu denken. Genau hier beginnt das eigentliche Wicked Problem.
Denn diese Trennung sitzt tief: in Zielsystemen, in Karrierelogiken, in Planungsprozessen und in tradierten Managementbildern. Viele Organisationen sind noch immer darauf trainiert, alles, was nicht unmittelbar in Quartalslogiken passt, als Nebenschauplatz zu behandeln. Doch genau das wird zunehmend zum strategischen Risiko.
Die entscheidende Führungsaufgabe besteht deshalb nicht nur darin, neue Maßnahmen aufzusetzen. Sie besteht darin, die Logik zu verändern, nach der das Unternehmen seine Zukunft betrachtet.
Transformation braucht Business Cases – und Führung
Wer Nachhaltigkeit im Unternehmen voranbringen will, braucht zweierlei: Business Cases und Führung.
Business Cases, weil Organisationen nachvollziehen müssen, warum Veränderung wirtschaftlich sinnvoll ist. Führung, weil selbst die besten Argumente wenig nützen, wenn sie nicht in Prioritäten, Entscheidungen und kulturelle Orientierung übersetzt werden.
Hier liegt eine der größten Herausforderungen in der Praxis. Viele Unternehmen wissen durchaus, dass sie sich verändern müssen. Aber sie tun sich schwer, die Veränderung so zu strukturieren, dass sie steuerbar, anschlussfähig und wirtschaftlich plausibel wird. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob Nachhaltigkeit ein Nebenthema bleibt oder Teil der Unternehmensentwicklung wird.
Nicht jede Organisation braucht dafür sofort ein großes Transformationsprogramm. Oft beginnt es deutlich pragmatischer: mit einer ehrlichen Standortbestimmung, mit einer belastbaren Einschätzung von Risiken und Chancen, mit einer klareren Verankerung in Strategie und Führung oder mit der Übersetzung komplexer ESG-Anforderungen in unternehmerisch handhabbare Entscheidungen.
Nicht Perfektion ist gefragt, sondern Handlungsfähigkeit
Ein weiterer Gedanke aus dem Gespräch ist besonders wertvoll: Transformation gelingt selten perfekt. Sie ist nicht geradlinig, nicht widerspruchsfrei und nicht vollständig planbar. Unternehmen probieren aus, verwerfen Ansätze, lernen dazu, korrigieren ihren Kurs. Das ist kein Mangel, sondern Realität. Deshalb ist Pragmatismus eine unterschätzte Zukunftskompetenz.
Nicht der Pragmatismus des Kleinredens. Sondern der Pragmatismus des Vorangehens. Wer wartet, bis alle Unsicherheiten beseitigt sind, wird in der Regel zu spät sein. Wer dagegen handlungsfähig bleibt, obwohl noch nicht jede Variable geklärt ist, schafft die Voraussetzung für echte Entwicklung.
Gerade im Mittelstand ist das oft die entscheidende Stärke: nicht perfekte Planung, sondern kluge Bewegung.
Fazit: Nachhaltigkeit ist keine Zusatzanforderung. Sie ist ein Strategiethema.
Das Gespräch mit Per Ledermann macht aus meiner Sicht eines sehr deutlich: Die relevante Frage lautet nicht mehr, ob Unternehmen Verantwortung übernehmen sollten. Die relevante Frage lautet, wie Verantwortung Teil von Geschäftsmodell, Führung und Wertschöpfung wird.
Unternehmen, die Nachhaltigkeit weiterhin als Add-on behandeln, produzieren vor allem Reibung: zwischen Anspruch und Realität, zwischen Bericht und Geschäft, zwischen Haltung und Entscheidung. Unternehmen dagegen, die Nachhaltigkeit als Teil ihrer Unternehmenslogik begreifen, gewinnen Klarheit. Über Risiken. Über Investitionen. Über Prioritäten. Und über ihre Zukunft. Gerade für den Mittelstand liegt darin ein enormer Hebel.
Nicht, weil jedes Unternehmen jetzt plötzlich „Purpose-driven“ auftreten muss. Sondern weil unternehmerische Vernunft heute mehr verlangt als kurzfristige Ergebnisoptimierung. Sie verlangt die Fähigkeit, Wirkung, Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit zusammenzudenken. Und genau darin liegt wahrscheinlich die klügere Form von Profitabilität.
Wie Butterfly Effect Consulting Unternehmen dabei unterstützt
Damit aus „radikal gedacht“ eine marktfähige Lösung wird, braucht es typischerweise keine riesigen Programme – aber eine saubere Abfolge aus Strategie, Organisationsentwicklung und Führung. Genau daran sind unsere Leistungen ausgerichtet:
Strategie & Entwicklung: Wenn der Kernhebel im Geschäftsmodell liegt (Wachstum, Resilienz, Umsetzbarkeit), arbeiten wir mit Formaten wie Strategie-Sprint oder Geschäftsmodell-Check – inklusive Entscheidungsvorlage, KPIs und Verantwortlichkeiten.
Organisation & Transformation: Wenn ESG-Anforderungen erfüllt werden müssen, übersetzen wir sie in eine praktikable Wesentlichkeit, ein prüfungssicheres Berichtskonzept und eine Governance-Struktur – mit dem Anspruch „ESG als Business Case“.
Führung & Trainings: Wandel gelingt nur mit starker Führung. Unsere Trainings stärken Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte – in ihrer Rolle, in der Kommunikation und im Umgang mit Veränderungen.
Sie möchten Nachhaltigkeit nicht länger als separates ESG-Thema behandeln, sondern stärker mit Strategie, Führung und wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit verbinden? Dann lohnt sich ein Blick auf die Frage, wo Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen heute tatsächlich verankert ist: im Bericht – oder im Geschäftsmodell.
Wenn Sie diese Verbindung klarer herausarbeiten wollen, sprechen Sie uns gern an.
